C’est une phrase que Thierry Herrmann a entendue dans un aéroport de Nice, un soir de signature. Il venait d’acquérir un immeuble de 8 000 m². Il exultait. Son associé, plus âgé, lui, ne souriait pas. Herrmann insistait : « Viens, je t’invite à déjeuner, c’est magnifique, il faut célébrer. » L’autre a secoué la tête. « Paye-moi un verre à l’aéroport. Je suis content pour le crédit qu’on a obtenu. Mais sache que de toute ta carrière, tu n’auras jamais un crédit comme celui-là une deuxième fois. »
Le prêt en question : dix-huit ans, taux fixe, 1,2 %. Moins de cinq millions d’apport pour une opération à plus de quarante millions d’euros. Quelques mois plus tard, les taux quadruplaient. Le même financement aurait coûté quatre fois plus cher.
Herrmann a compris ce soir-là une règle que ni les manuels d’économie ni les cours de la Sorbonne ne lui avaient enseignée avec autant de clarté : dans l’immobilier, la chance se reconnaît toujours trop tard. Et le plus dangereux, c’est de la confondre avec du talent.
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Né à Strasbourg dans une famille où l’on parle immobilier comme d’autres parlent météo, Thierry Herrmann n’a pas eu à chercher sa vocation. Elle l’attendait. Son grand-père paternel, le fondateur, était un fils de marchand de terres agricoles, né dans un village à vingt-cinq kilomètres de Strasbourg. L’autre grand-père était entrepreneur dans l’industrie. Son père, docteur en droit, avait développé le groupe immobilier familial en une foncière respectée.
Le grand-père, lui, prenait le bus. Faute de voiture, il montait chaque matin depuis l’Alsace du Nord jusqu’au centre-ville de Strasbourg pour négocier avec les hospices civils l’achat de parcelles issues de legs. Il regroupait des terres mitoyennes et les revendait plus cher. Après la guerre — il avait fui le nazisme —, il a décidé de transposer ce savoir-faire en ville. Il est devenu agent immobilier, puis promoteur, en inventant la vente à la découpe avant même que le droit de la copropriété n’existe formellement en France.
Un banquier de l’époque, frappé par son efficacité commerciale, l’avait apostrophé : « Vous n’avez aucune ambition. Il faut acheter des immeubles de logement et les revendre par appartement. » Ce conseil allait fonder une dynastie.
Thierry Herrmann a cinq ou six ans lorsque ce grand-père charismatique — costumes, chapeaux, belles voitures — vient le chercher à la sortie de l’école. Au lieu du goûter, il l’emmène voir des terrains et des immeubles. Et lui enseigne la première leçon de la maison : « Quand tu achètes, 2 + 2 ça fait 3. Quand tu revends, 2 + 2 ça fait 5. » Le petit Thierry a répété la formule à l’école. La maîtresse n’a pas apprécié.
Labelium, ou les 50 000 euros les plus chers de sa vie
Après un Master de droit immobilier à la Sorbonne, Herrmann hésite. Son père avait été docteur en droit. Par réflexe filial, Thierry envisage la même voie. Mais le père le détrompe sans ménagement : « Tu n’as pas du tout vocation à faire ça. Tu dois faire du business. » Il file à l’ESSEC.
C’est là que le tempérament entrepreneurial hérité de trois générations se manifeste, dans le secteur le plus improbable pour un héritier de la pierre : Internet. Au tournant des années 2000, quand éclate la bulle des start-up, Herrmann observe que les entreprises jettent leurs sites pour en recréer de neufs, à 300 000 ou 400 000 euros pièce. Son intuition : proposer l’optimisation de l’existant plutôt que la table rase. Il cofonde Labelium.
Il rencontre Stéphane Levê, consultant chez Accenture, qui l’oriente vers le référencement payant sur Google. Ensemble, ils inventent un classement des 40 meilleurs sites internet du CAC 40, publié dans La Tribune via un contact chez LVMH. Le coup médiatique fonctionne : les patrons mal classés appellent, furieux, puis deviennent clients. AGF, Renault… Le chiffre d’affaires décolle.
Mais les investisseurs posent un ultimatum : rester dans la boîte et la développer, ou finir ses études. Herrmann ne peut pas se résoudre à annoncer à son père qu’il arrête la fac. Il négocie sa sortie. Pour 50 000 euros, il cède vingt pour cent de Labelium.
Labelium deviendra l’un des plus gros acteurs du marketing digital en Europe. Herrmann n’en est plus actionnaire. Il a longtemps évité le sujet. « Quand tu laisses passer une licorne dont tu avais 20 ou 30 %, tu n’as pas envie de te faire trop charrier », admet-il aujourd’hui avec un sourire qui a mis quinze ans à se dessiner.
Après l’ESSEC, Herrmann intègre Unibail-Rodamco, la plus grande foncière française, où il croit qu’il va construire des tours à La Défense. Il commence par faire des cafés et compulser des data rooms papier. Il assiste, à vingt-trois ans, à la chute de Lehman Brothers depuis les couloirs d’un groupe que tout le monde croyait intouchable. « Trois jours avant, le directeur financier riait avec le patron de l’asset management. Too big to fail, disaient-ils. Et puis plus personne ne décrochait le téléphone. »
Il quitte ensuite Unibail pour rejoindre Paul Raingold, fondateur du groupe GCI, operating partner de Goldman Sachs, l’un des plus gros développeurs d’immobilier de bureaux à Paris. Raingold, qui montait des opérations lourdes avec des fonds australiens de Macquarie et du BBS, devient son mentor. Herrmann apprend le métier à l’échelle industrielle.
Il a vingt-sept ans. Il imagine un chemin tranquille : quelques années supplémentaires chez GCI, puis un appel de son père un jour, l’invitation à reprendre le groupe familial. L’appel est venu. Mais ce n’était pas celui qu’il attendait.
Son père est tombé malade. Brutalement. Il est décédé peu après. Herrmann se retrouve projeté à la tête d’une entreprise qu’il devait reprendre dans dix ans, pas dans dix jours. « Le monde s’écroule. J’avais vingt-sept ans et il fallait que je trouve un sens à ma vie. »
Il arrive à Strasbourg « pour aider son frère », se dit-il, « pour un an ». Au bout d’un an, il reste. Quelqu’un lui a dit un jour la phrase qui l’a figé : « C’est simple, tu es en quête de la reconnaissance de ton père et de ton grand-père. Sauf qu’ils ne pourront jamais te féliciter. »
Herrmann représente la troisième génération. Dans les familles d’entrepreneurs, on résume la trajectoire ainsi : la première crée, la deuxième stabilise, la troisième dilapide. Il connaît l’adage par cœur. Quinze ans plus tard, il est toujours là.
Le groupe Herrmann Immeubles s’articule autour de trois métiers. Le premier, historique, est celui de foncière patrimoniale : des immeubles bourgeois en centre-ville de Strasbourg, Paris, Nice et Luxembourg, mêlant logements, commerces et bureaux. Le deuxième est celui de promoteur-rénovateur, ou marchand de biens : acheter des objets urbains déclassés — anciens cinémas, ateliers industriels, bureaux obsolètes — et les transformer pour dégager une plus-value en deux à quatre ans. Le troisième, lancé il y a deux ans, est l’asset management pour compte de tiers : des club deals via des FPCI, ciblant des investisseurs avertis, avec un TRI visé autour de 10 % par an sur sept ans.
C’est cette articulation entre patience patrimoniale et agilité marchande qui distingue Herrmann dans le paysage immobilier français. Son père lui a laissé deux règles, qu’il répète comme des mantras. La première : « Chez moi, rien n’est à vendre. Mais tout est à vendre. » Autrement dit : aimer les beaux immeubles, mais ne jamais s’y attacher au point de refuser un prix irrationnel. La seconde : « On ne brade jamais son Picasso. »
L’anecdote qui illustre le mieux cette philosophie a eu lieu derrière les Champs-Élysées. Herrmann et ses associés avaient rénové un immeuble de 4 000 m², loué à Christian Dior, primé meilleur immeuble de l’année. Quand il a proposé de vendre, un associé a répondu : « D’accord. Mais dans la vie, on ne brade jamais son Picasso. En dessous de 3 % de rendement, on ne vend pas. » Herrmann a trouvé un acheteur à 2,85 %, soit plus de 30 000 euros le mètre carré. Un an plus tard, le même immeuble aurait perdu 40 % de sa valeur, les taux de capitalisation étant remontés de près de 3 % à plus de 4 %.
C’est dans ce sens du timing que réside sa force. Non pas un don de prophétie, mais une capacité à sentir les ruptures et à réagir quand d’autres hésitent. Lors de la remontée des taux, il a couvert ses positions variables en négociant des swaps et des caps avec ses banques, guidé par des associés plus expérimentés qui avaient connu d’autres crises. « Quand j’ai vu les taux doubler, je n’ai pas attendu qu’ils fassent fois quatre. »
À Strasbourg, le Racing Club est une religion. Herrmann y allait avec son père dès l’âge de six ans. Un associé de son grand-père, sans enfants, avait détecté chez le petit garçon un supporter en devenir et l’emmenait au stade. Toute sa jeunesse, Herrmann a rêvé de diriger ce club, de la même façon que d’autres rêvent d’ouvrir un restaurant.
Un jour, la mairie l’appelle. Le prétexte est un permis de construire. Le vrai sujet, c’est le football. Le Racing, historiquement en première division, vainqueur de Coupes de la Ligue et de France, a sombré en quatrième division. Un trou d’un million et demi d’euros dans la caisse. Le dirigeant de l’époque s’est revendu la marque à lui-même. Herrmann refuse d’abord : il habite Paris, il n’y connaît rien, il n’a pas le temps. Le maire insiste : « Tu m’as dit que tu aimais le foot et ta ville. Tu es responsable ou tu ne l’es pas. »
Il cède. Avec trois amis, dont son meilleur copain Pierre-Emmanuel Veale, ils garantissent les pertes. Un dimanche, il part convaincre Marc Keller, ancien international français, de prendre la présidence. Sa femme, sceptique, l’accompagne. Le club remonte de quatrième en troisième division, devient champion de D2, retrouve la Ligue 1 où il se maintient depuis huit ans. En chemin, ils gagnent une Coupe de la Ligue — l’année même où le PSG qatari dominait le championnat.
Douze ans d’actionnariat, puis la vente au consortium ClearLake Capital, nouveau propriétaire de Chelsea. Financièrement, une réussite. Mais Herrmann était « très triste » de partir. « C’est comme si tu prenais ta retraite d’une société : le jour où tu la vendras, tu te sentiras encore responsable. » Il a toujours trois sièges au stade. Il va encore voir les matchs avec ses enfants.
Herrmann prospecte comme son grand-père prenait le bus : méthodiquement et sans relâche. Chaque année, son groupe envoie trois à quatre cents courriers manuscrits à des propriétaires potentiels. Il les signe lui-même. Son agenda quotidien enchaîne petits déjeuners, déjeuners d’affaires et jusqu’à quatre événements dans la même soirée. L’objectif est toujours le même : montrer qu’il est là, présent, fiable.
La leçon familiale la plus précieuse tient en un principe : rendre service. « Mon père et mon grand-père m’ont appris que quand tu peux rendre un service à quelqu’un dans ton écosystème, fais-le, quoi qu’il arrive. Rendre un service, ça ne coûte rien. Et un jour, on te rend la pareille. » Un soir, un appel : « Thierry, mon voisin a un immeuble, il y a peut-être une faillite. Il faut que je te le présente. » Quand tu arrives bien recommandé au bon moment, il n’y a plus d’appel d’offres.
Il connaît aussi la valeur d’une continuité que peu de fonds d’investissement peuvent offrir. Quand quelqu’un lui vend un immeuble, il continue à lui envoyer des vœux et une boîte de chocolats. Trois ans plus tard, la cousine du vendeur appelle : elle aussi a un immeuble, un angle, un pied de métro. Le réseau familial fonctionne comme un capital dormant, activé par la réputation et la patience.
Il a un associé qu’il décrit comme l’un des meilleurs professionnels de l’immobilier commercial en France. « Quand il a commencé, il se postait devant un immeuble de 10 heures à 14 heures et comptait les passants devant la vitrine. Lui-même. » Aujourd’hui, les outils d’intelligence artificielle et de data analytics ont pris le relais. Mais pour Herrmann, le terrain reste premier. « L’immobilier, c’est matériel, c’est physique, c’est là. Il faut voir. Il faut y aller. »
Herrmann n’est pas un disrupteur. Il ne prétend pas réinventer l’immobilier. Sa force est ailleurs : dans un modèle ancien, celui de la foncière familiale de province, qu’il a projeté dans le monde des club deals, de l’asset management institutionnel et des investisseurs internationaux. Il négocie aujourd’hui avec des compagnies d’assurance, des banques privées, des sportifs de haut niveau via sa participation dans Elite Patrimoine, une société de conseil en gestion de patrimoine pour sportifs. Il investit aussi en early stage dans la tech — avec Alexandre Yazdi, fondateur de Voodoo, dans le e-learning avec Nicolas Hernandez, dans le gaming avec Jonathan Cherki de Contentsquare — souvent « sans comprendre le business plan », mais en pariant sur l’entrepreneur.
Pourtant, la boussole reste celle du grand-père. Herrmann raconte une scène qui le définit peut-être mieux que tout le reste. Son aïeul avait donné son accord verbal pour vendre un bien à un certain prix. Un autre acheteur est venu proposer davantage. Le grand-père a refusé : « J’ai donné ma parole. J’ai serré la main. C’est fait. » Et il a sorti l’homme de son bureau.
« À l’époque, un contrat faisait vingt pages. Aujourd’hui, ils en font quatre cents », note Herrmann. Il y voit la mesure d’un déplacement — non pas du droit, mais de la confiance. Dans un secteur où les fonds coréens achètent derrière La Défense et où les néo-SCPI investissent dans la troisième ville d’Estonie, l’éthique du poignée de main n’est ni nostalgique ni naïve. C’est un avantage concurrentiel.
Sur les SCPI, Herrmann est sévère. Il a racheté l’intégralité du patrimoine d’une SCPI — Cifocoma, gérée par Paref — et l’a « rendue dynamique » en vendant, relouant, arbitrant. Le gisement de valeur était considérable. Parce que le cadre réglementaire des SCPI les empêchait de vendre au bon moment, elles accumulaient du patrimoine vieillissant, acheté dans l’urgence de placer une collecte annuelle qui atteignait dix milliards d’euros. Sur les néo-SCPI, qui affichent zéro frais d’entrée et des rendements de 7 à 8 %, son pronostic est tranché : les mêmes causes produiront les mêmes effets. Des équipes sans présence locale, des achats en Irlande, en Espagne, en Estonie. « Pour faire de l’immobilier à l’étranger, il faut être sur place. Il faut des équipes. »
Sur le marché parisien, il voit un plateau. Les prix ne montent plus, ne baissent plus. Le nombre de transactions a chuté, mais la demande reste structurellement supérieure à l’offre dans les zones attractives. Sa thèse tient en deux mots : démographie et taux. « Si tu as une bonne démographie et des taux qui te permettent de rentabiliser, ça ne peut que monter. » Il croit à Nice plus qu’à aucune autre ville de province — tourisme en expansion, vols directs depuis les États-Unis, foncier encore abordable par rapport à Paris.
Sur la France, il est plus ambivalent. Le système bancaire, qu’il considère comme le meilleur d’Europe pour l’immobilier — crédits à taux fixe, concurrence entre établissements —, est miné par une fiscalité qu’il juge punitive. Il milite, via la Fédération des entreprises immobilières dont il est responsable logement, pour un statut du bailleur privé et une simplification de l’acte de construire. « Un investisseur immobilier aujourd’hui, c’est un entrepreneur. Ce n’est plus un rentier. » La crise du logement, dit-il, est plus grave que ce que les gens veulent savoir. Et si l’on ne construit pas plus, le drame social est inévitable.
Thierry Herrmann a quarante-trois ans. Trois enfants, une femme juriste spécialisée dans les data centers, un portefeuille qui va de l’immobilier haussmannien au capital-risque dans le gaming. Il dit être à la moitié de sa carrière. Il dit aussi qu’il ne veut pas vendre. Pas parce qu’il ne peut pas, mais parce qu’il a choisi un modèle — celui du consortium familial diversifié — qui n’est pas fait pour être cédé. « Je suis un investisseur familial privé long terme. Je suis passionné par ce que je fais. »
Quand il rentre chez lui le soir et voit ses enfants, il dit qu’il pense à son père. À ce qu’il ne pourra jamais lui montrer. À cette reconnaissance qu’il cherche encore, quinze ans après, dans chaque immeuble acheté, chaque opération bouclée, chaque poignée de main honorée.
Son grand-père, lui, aurait peut-être eu un mot. Probablement le même qu’il répétait à chaque fois qu’un acheteur venait proposer plus : « J’ai donné ma parole. »